3อสังหาฯ‘ทรานส์ฟอร์ม’สู้โควิด รีดไขมัน-เพิ่มความเร็ว-หาตลาดใหม่

3 แม่ทัพในวงการอสังหาฯ และการก่อสร้างชั้นนำ ‘แอสเซทไวส์ -ไอบีซี กรุ๊ป -เชียงใหม่ คอนสตรัคชั่น' ต่างเร่งสปีด ปรับมายด์เซ็ต เปลี่ยนโมเดลธุรกิจในโลกธุรกิจยุคนิวนอร์มอล ที่เต็มไปด้วยความท้าทาย...

เริ่มจาก “แอสเซทไวส์” น้องใหม่ในตลาดหลักทรัพย์ที่กำลังเติบโตอย่างต่อเนื่อง “กรมเชษฐ์ วิพันธ์พงษ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เผยว่าแนวทางการปรับองค์กร ต้องเริ่มต้นจากเป้าหมายระยะสั้น1-3 ปีก่อนจัดทัพใหม่ให้มี “ขนาด” ที่เหมาะสม สอดคล้องเป้าหมาย จากนั้นต้องสื่อสารกับทีมงานเพื่อให้พนักงานรับทราบเป็นระยะๆ ขณะเดียวกันต้อง “อัพสกิล-รีสกิล” พนักงานเพื่อเพิ่มมัลติสกิล พร้อมกับสร้างการรับรูัของแบรนด์ (Awareness) ที่มีจุดยืนที่แตกต่างจากคู่แข่งเพื่อให้ผู้บริโภคจำได้ นั่นหมายถึง “โอกาส” ที่จะเป็นแบรนด์ที่ลูกค้าเลือกมากขึ้น

2 ปีของวิกฤติโรคระบาดแอสเซทไวส์ให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกคือสุขอนามัยพนักงานกว่า 200 คน จึงเน้นการป้องกัน ทำให้โควิด-19 ระลอก 3 ไม่มีพนักงานติดโควิดเลย ในเวลาเดียวกันนั้นก็วิเคราะห์ปัญหาในแต่ละด้านเพื่อจัดลำดับความสำคัญก่อนหลังเพื่อให้ตัดสินใจได้ง่าย

และยุคที่เศรษฐกิจไม่แน่นอนต้องเน้น “กระแสเงินสด” พร้อมกับการทรานส์ฟอร์มธุรกิจ ล่าสุด โดดเข้ามาทำ “ดิจิทัลแอสเสท” เพื่อเพิ่มช่องทางในการรับเงินรูปแบบใหม่จากนิวเจน รองรับโอกาสในอนาคตด้วยการตั้งบริษัท ดิจิโทไนซ์ จำกัด ดูแล

“เราต้องการทำองค์กรให้ไดนามิกส์ เพราะปัจจุบันสถานการณ์เปลี่ยนแปลงเร็วจึงต้องปรับตัวตลอดเวลา ยิ่งองค์กรใหญ่ๆยิ่งต้องไดนามิกส์ เพราะว่าถ้าคุณไม่ทำคุณก็ยิ่งช้าจะไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้”

สำหรับเป้าหมายระยะสั้น 1-3 ปี ต้องประเมินสถานการณ์อย่างใกล้ชิด และดำเนินธุรกิจอย่างระมัดระวัง (conservative) พร้อมองหาโอกาสลงทุนในธุรกิจใหม่ในเวลาที่เหมาะสม รับเป้าเติบโต 20% ต่อปี เน้นสิ่งที่มีความเชี่ยวชาญก่อน และหาช่องทางสร้างรายได้ใหม่ควบคู่ไป ส่วนระยะยาว 3-5 ปี ยังไม่สามารถคาดการณ์ได้เพราะโลกเปลี่ยนเร็ว

ด้าน “ไอบีซี กรุ๊ป” ที่เติบโตมาจากการเป็นคอนแทคเตอร์ ของกลุ่มบริษัท ปตท. ทำเกี่ยวกับงานก่อสร้างอีพีซี ซึ่งเป็นงานก่อสร้างทางวิศวกรรมที่เกี่ยวข้องกับน้ำมันและ ก๊าซ กว่า 10 ปี ก่อนแตกไลน์สู่ธุรกิจขายก๊าซให้กับรายย่อย โดยรับก๊าซจากปตท.แล้วสร้างสถานีย่อยให้กับลูกค้าขนาดเล็ก พร้อมกับดูแลลูกค้าหรือบางส่วนลงทุนด้วย

จึงมีรายได้จาก 2 ส่วน คือ รับเหมาก่อสร้าง และการเป็นดิสบิวเตอร์ก๊าซ LNG โดยเซ็นสัญญาระยะยาวกับลูกค้า 5-10 ปี ในการสร้างสถานี LNG ป้อนก๊าซพร้อมดูแล ในรูปแบบเซอร์วิส โพรวายเดอร์ โดยลูกค้าส่วนใหญ่เป็นอุตสาหกรรมผู้ผลิตอาหาร

“ธีระพันธ์ รัญเวศ” ซีอีโอ ไอบีซี กรุ๊ป ระบุว่า ที่ผ่านมาได้ปรับองค์กรรับการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น โดย “ลดต้นทุน” ด้วยลดขั้นตอนต่างๆนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาใช้ในงานก่อสร้าง เพื่อ“ทรานส์ฟอร์ม” ธุรกิจรับกับโลกยุคใหม่ ที่จะมีโครงสร้างสภาพแวดล้อมที่ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป เริ่มต้นจากการเปลี่ยนซอฟแวร์ ลดการใช้กระดาษเพื่อก้าวสู่การเป็น paperless ในทุกขั้นตอน

แนวทางดังกล่าวทำให้สามารถ“ลด”จำนวนคนที่เข้าไปตรวจสอบการทำงานลง และกระบวนการทำงานรวดเร็วแม่นยำมากขึ้นทำให้ระบบประมวลผลดีขึ้น และช่วงเกิดโควิด-19 ได้ปรับวิธีการทำงานด้วยตั้งเป้าหมายการทำงานระยะสั้น วางแผนไม่เกิน6 เดือน พร้อมเบรกแผนการลงทุนระยะยาวหันมา “โฟกัส ”เป้าหมายระยะสั้น

พร้อมทั้งปรับตัวสู่ ‘Lean Organization’ มีระบบการผลิตที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว แม้จะมีพนักงาน 2,000 คน ปรับเปลี่ยนรูปแบบการจ่ายค่าจ้างใหม่เน้นใช้ผลลัพธ์พัฒนาบุคลากร โดยผ่านระบบการประเมิน OKR (objectives and key results) แบ่งออกเป็น 3 ส่วน 1.non performance 2. performance และ3.Talent ทำให้สามารถวางเส้นทางสายอาชีพในการเติบโตได้ชัดเจน เพื่อ“ดึงดูด”คนรุ่นใหม่ให้เข้ามาร่วมงาน ขณะเดียวกันพัฒนาพนักงานที่มีอยู่ให้มีทักษะหลากหลาย (Multi-skills)มากขึ้น

อีกหนึ่งธุรกิจก่อสร้างที่มีการบริหารแบบครอบครัว คือเชียงใหม่ คอนสตรัคชั่น ดำเนินธุรกิจมากว่า40 ปี ปัจจุบันทายาทรุ่น 2 “ราม สุภา” กรรมการ บริษัท เชียงใหม่ คอนสตรัคชั่น จำกัด เป็นแม่ทัพคนสำคัญ ในการบริหารองค์กรที่ฝ่าวิกฤตโควิดและการแข่งขันที่รุนแรง โดยกลุ่มลูกค้าหลักจะเป็นหน่วยงานภาครัฐ เช่น กรมทางหลวง กรมทางหลวงชลบท กรมท่าอากาศยาน ซึ่งในแต่ละปีจะมีการเปิดประมูลงานอย่างต่อเนื่อง

ทว่าจำนวนคู่แข่งที่เพิ่มขึ้นทุกปีทำให้การทำงาน “ยาก” ขึ้นจากโดยเฉพาะงานรับสร้างถนนที่มีการแข่งขันรุนแรง จำนวนคู่แข่งที่เป็นผู้รับเหมาระดับชั้นพิเศษเพิ่มขึ้นจาก 30 ขยับมาเป็น 65 รายทั่วประเทศ แม้แต่ในพื้นที่เชียงใหม่จากเดิมที่มีผู้รับเหมางานภาครัฐ 2 รายขยับเป็น 5 ราย ห้ำหั่นราคากันแรงมาก

รามกล่าวว่า บริษัทจึงต้องปรับตัวด้วยการขยายตลาดไปยังงานประเภทอื่นๆ ที่มีคู่แข่งน้อยราย อาทิ งานสร้างสะพาน งานสนามบิน การทำอุโมงค์ รวมทั้งการรับงานนอกพื้นที่ภาคเหนือร่วมกับพันธมิตรในพื้นที่นั้นๆ แทนที่จะพึ่งพิงรายได้จากงานในพื้นที่เหมือนอดีต ต้องหางานใหม่นอกพื้นที่เสริมเข้ามาเพื่อสร้างรายได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะเป็นจิ๊กซอว์ใหม่ในการขยายธุรกิจในอนาคตครอบคลุมทุกพื้นที่ทั่วประเทศ โดยในแต่ละปีจะมีรายได้เฉลี่ยประมาณ1,000-1,500 ล้านบาท

นอกจากนี้ยังสร้างแรงจูงใจให้กับผู้ร่วมงานด้วยการปันผลส่วนแบ่งกำไร (Profit-Sharing) ให้กับพนักงานและพันธมิตรทำร่วมกันเต็มประสิทธิภาพ ทำให้สามารถขยายฐานการดำเนินธุรกิจไปได้ในระยะยาว ถือเป็นจุดแข็งที่ทำให้ เชียงใหม่ คอนสตรัคชั่น สามารถรับงานนอกพื้นที่ได้ล่าสุดได้งานสนามบินที่ จ.บุรีรัมย์ และได้งานทำสะพานย่านพระราม2 และบางใหญ่ เป็นต้น

ราม กล่าวว่า ธุรกิจรับเหมาก่อสร้างภาครัฐไม่สามารถวางแผนธุรกิจ 3-5 ปีได้เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ เพราะทุกอย่างขึ้นอยู่กับงบประมาณภาครัฐในแต่ละปี ทำให้การทำงานต้องตื่นตัวและลุ้นอยู่ตลอดเวลา ไม่สามารถหยุดนิ่งได้

แต่สิ่งสำคัญอย่างเดียวที่เป็นปัจจัยลบธุรกิจนี้ก็คือ “ปัญหาการเมือง” ที่ส่งผลกระทบต่องบประมาณของภาครัฐที่หยุดชะงักนั่นเอง.