‘กงสีไทย’ ชอบคิดว่าลูกตัวเองไม่เก่ง ธุรกิจครอบครัวเสี่ยงเจ๊งเพราะไร้แผนสืบทอด

ย้อนกลับไปเมื่อปี 2540 ในช่วงที่ประเทศไทยเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ “ต้มยำกุ้ง” บริษัทหลายแห่งมีอันต้องปิดตัวลง คนทำงานถูกเลิกจ้างภายในชั่วข้ามคืน ซึ่งในช่วงเวลาเดียวกันนั้นเองกลับพบว่า มีบริษัทหลายแห่งติดปีกอยู่รอดมาจนถึงปัจจุบัน โดย “ศาสตราจารย์พิเศษ ดร.กิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์” ประธานกรรมการตลาดหลักทรัพย์ ระบุว่า ธุรกิจครอบครัวมีโอกาสเจ๊งน้อยกว่า เพราะไม่ค่อยมีการทุจริตกัน ซึ่งธุรกิจครอบครัวจึงเป็นหนึ่งในฟันเฟืองที่มีความสำคัญกับเศรษฐกิจไทยมาก

แต่ในขณะเดียวกันก็พบว่า มีข้อสังเกตหลายประการที่ทำให้ธุรกิจครอบครัวไปไม่ถึงดวงดาว ตัวเลขจากมหาวิทยาหอการค้าไทยเมื่อเดือนเมษายน 2567 ระบุว่า ประเทศไทยมีธุรกิจครอบครัวที่เป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ทั้ง “MAI” และ “SET” ทั้งหมด 1,526 บริษัท คิดเป็น 77.58% ของบริษัททั้งหมด ในจำนวนนี้มีเพียง 30% เท่านั้น ที่ส่งต่อธุรกิจให้รุ่นที่ 2 ได้ มีเพียง 12% ที่ส่งต่อให้ทายาทรุ่นที่ 3 บริหาร และมีเพียง 3% เท่านั้นที่สืบทอดไปจนถึงรุ่นที่ 4 สำเร็จ

“มาร์ติน โรลล์” (Martin Roll) ผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนและเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจครอบครัวมาแล้วทั่วโลก เล่าอินไซต์ธุรกิจครอบครัวในเอเชียให้ฟังว่า การสืบทอดกิจการหรือการแบ่งมรดกในธุรกิจครอบครัวฝั่งเอเชียยังติดกับปัญหาเรื่องเพศ ต้องการผลักดันให้ “ผู้ชาย” เป็นผู้นำองค์กร

เขายกตัวอย่าง “โฮชิ เรียวกัง” (Houshi Ryokan) ธุรกิจโรงแรม 1,319 ปีของญี่ปุ่น สืบทอดยาวนานมากถึง 46 รุ่น เพิ่งเริ่มให้ผู้หญิงเข้ามาเป็นทายาทนำธุรกิจคนแรกไม่นานมานี้ เพราะค่านิยมในญี่ปุ่นต้องการให้ลูกชายคนโตเป็นผู้สืบทอดมากกว่า หากบ้านไหนไม่มีลูกหรือหลานชายก็จะให้ “ลูกเขย” เปลี่ยนมาใช้นามสกุลเดียวกับภรรยาผู้เป็นลูกสาวเพื่อครองตำแหน่งผู้สืบทอด

-มาร์ติน โรลล์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนและที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว-

เขาระบุว่า การวางแผนสืบทอดอำนาจต้องมีกระบวนการ วิชาการ หลักจิตวิทยาที่ใช้พูดคุยหารือกัน “มาร์ติน” ยกตัวอย่างธุรกิจแห่งหนึ่งในอเมริกาใต้ที่คนเป็นลูกอยากสืบทอดธุรกิจ แต่พ่อแม่ไม่เคยมีการยกเรื่องนี้มาคุย กระทั่งทั้งสองคนได้ไปพักผ่อนเดินป่าด้วยกันตามลำพัง ผู้เป็นพ่อจึงเริ่มยกเรื่องนี้มาพูดคุยว่า จะให้เข้ามาบริหารส่วนไหน แบ่งสรรการดูแลกันอย่างไร ฉะนั้น “Succession Plan” อาจไม่จำเป็นต้องกางโต๊ะคุยกันในห้องประชุมเสมอไป แต่ต้องเป็นสถานที่และบรรยากาศที่รู้สึกผ่อนคลายกันทั้งสองฝ่าย

ด้านอาจารย์กิติพงศ์ให้ความเห็นว่า หลักใหญ่ที่คนในครอบครัวต้องเห็นตรงกัน คือ “เป้าหมายธุรกิจ” เปิดไว้ทำอะไร ตัวตนแบรนด์เป็นอย่างไร สินค้าเป็นอย่างไร รองมาจากเป้าหมายคือการเลือกผู้นำองค์กร ธุรกิจครอบครัวต้องคุยกันให้มาก ต้องสื่อสารกัน และมีโครงสร้างที่ชัดเจน ที่ผ่านมาธุรกิจครอบครัวที่ไม่สามารถไปต่อถึงเจเนอเรชันหลังๆ ได้ก็เพราะขาดการสื่อสารที่ดี รวมถึงการมีธรรมาภิบาล โปร่งใส ตรวจสอบได้ แม้จะไม่มีแผนเข้าตลาดหลักทรัพย์ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดเล็ก กลาง หรือใหญ่ ถ้ามีสิ่งนี้ก็อยู่อย่างมั่นคงได้

ยกตัวอย่าง “กลุ่มเซ็นทรัล” เป็นตัวอย่างธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จ จากการวางโครงสร้างมาดี เลือกผู้นำถูกต้อง อีกทั้งยังมีการสรรหากรรมการจากคนนอกด้วย และที่สำคัญที่สุด คือการมี “ธรรมนูญครอบครัว” ข้อควรระวังอย่างมากของธุรกิจประเภทนี้ คือความเบลอของเส้นแบ่งระหว่าง “ครอบครัว” และ “ธุรกิจ” ถ้าเกิดปัญหาขึ้นในเจนแรกๆ อาจจะพอแก้ไขได้ แต่หากลุกลามไปถึงเจเนอเรชันหลังๆ ปมปัญหาดังกล่าวก็จะแก้ยากขึ้น 

ในที่นี้ไม่ได้แปลว่า คนในครอบครัวจะเห็นแย้งกันไม่ได้ เป็นธรรมดาที่ต้องเกิด “Tension” หรือความขัดแย้งจากเรื่องที่คิดไม่ตรงกัน ทะเลาะกันได้ เถียงกันได้ แต่สำคัญที่สุด คือทุกคนต้องเห็นเป้าหมายเดียวกัน

อาจารย์กิติพงศ์บอกว่า ในไทยที่เจอมาพบว่า พ่อแม่มักติดปัญหาไม่ปล่อยวางเพราะมองว่าลูกยังไม่เก่ง ตนเคยเจอบางคนไม่ชมลูกเลย การสื่อสารระหว่างรุ่นที่ 1 มายังรุ่นที่ 2 หรือ 3 จึงมีน้อยมาก ใกล้ๆ บ้านเราก็มี “ลี กาชิง” (Li Ka-shing) มหาเศรษฐีชาวฮ่องกงที่เพิ่งลงจากตำแหน่งในวัย 90 ปี บางคนไม่มีการทำเอกสารทางกฎหมาย ไม่ทำพินัยกรรม ส่วนใหญ่จะติดการผัดวันประกันพรุ่ง ซึ่งพอถึงเวลาจริงก็พบว่า อาจไม่ทันการแล้ว

“การสร้างมูลค่า-สร้างสภาพคล่องในธุรกิจครอบครัวอาจมีความเห็นไม่ตรงกัน แต่ถ้ามีสภาครอบครัว มีวิธีการจัดประชุม มีโครงสร้างที่ดี จะช่วยให้ธุรกิจครอบครัวยืนระยะได้ คุณเสถียร (เสถียร เสถียรธรรมะ) เคยบอกว่า การนำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ก็เหมือนกับการทำประกัน ธุรกิจในตลาดจะยั่งยืน แม้อนาคตลูกหลานไม่ทำก็มีคนมาช่วยทำ หาคนเก่งมาช่วยทำได้” ประธานกรรมการตลาดหลักทรัพย์ กล่าวปิดท้าย