ใครคือ “ผู้ผลิตผลประกอบการในบรรทัดสุดท้าย”? 

โดย | กฤตย์ ลีลาเลิศอำไพ ที่ปรึกษาและวิทยากรกลุ่มบริษัท PacRim

แผนงานหรือกลยุทธ์ดีๆ จะประสบผลสำเร็จได้อย่างแท้จริง ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้นำหรือบริหารระดับสูงเท่านั้น แต่จะต้องอาศัยความสามารถและแรงทุ่มเทของพนักงานในระดับปฏิบัติการด้วย จนมีคำกล่าวว่า พนักงานในระดับปฏิบัติการทุกคนคือ “ผู้ผลิตผลประกอบการในบรรทัดสุดท้าย” (Frontline produce bottom line) และนี่คือความท้าทายที่สำคัญอย่างยิ่งของผู้นำในยุคนี้ 

คำถามสำคัญคือ...แล้วเราจะทำอย่างไรให้ทุกคนมีความเข้าใจที่ชัดเจนและมุ่งมั่นจดจ่อกับการขับเคลื่อนเป้าหมายสำคัญสูงสุดขององค์กร? ทำอย่างไรพนักงานของเราจึงจะสามารถปลดปล่อยพลังและความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขาออกมาได้อย่างเต็มที่? ทำอย่างไรทุกคนจะตั้งใจและมุ่งมั่นพัฒนาความรู้ ความสามารถ เพื่อเพิ่มศักยภาพของตนเองและทีมงาน พร้อมเผชิญกับเป้าหมายที่ท้าทายมากขึ้น  หรือมีความผูกพันจากใจ (emotional engagement) กับองค์กร? 

การสร้างแรงจูงใจภายนอก (extrinsic motivation) เช่น การให้ผลตอบแทน โบนัส สวัสดิการที่ดีขึ้น หรือการผูกการให้รางวัลรวมไว้กับเป้าหมาย อาจเป็นคำตอบแรกที่หลายคนนึกถึง อย่างไรก็ตามในปัจจุบัน การสร้างแรงจูงใจจากภายใน (intrinsic motivation) นั้นมีความสำคัญมากขึ้นไม่แพ้กัน แม้ว่าอาจเป็นเรื่องที่ผู้นำจำนวนมากจะยังไม่คุ้นเคยหรือยังทำได้ไม่ดีเท่าไหร่

แนวคิดแบบ “ถ้าคุณทำดี ฉันจะให้รางวัล คุณทำพลาดต้อง ลงโทษ” (carrot & stick) ซึ่งเคยใช้ได้ผลดีในโลกยุคอุตสาหกรรม ที่มีการทำงานเป็นระบบ กระบวนการชัดเจนและแน่นอน จะใช้ไม่ได้ผลมากนักในยุคปัจจุบันที่ธุรกิจและตลาดมีการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วและมีความไม่แน่นอนสูง ซึ่งต้องการความคิดสร้างสรรค์ ความเร็ว ความคล่องตัว และทักษะที่หลากหลายของทีมงาน 

 “ความรู้สึกรับรู้ถึงความหมาย” (sense of meaning) จากการมีเป้าหมายที่สำคัญ ความภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งในความสำเร็จของทีม การรับรู้ถึงคุณค่าของงานที่ทำ เหล่านี้ล้วนเป็น “แรงจูงใจจากภายใน” ที่สามารถช่วยผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น ซึ่งจะส่งผลให้เกิดความสำเร็จในหน้าที่การงานของบุคคลและการเติบโตของธุรกิจไปพร้อมๆ กับความผูกพันจากใจของพนักงานที่จะเพิ่มสูงขึ้นตามไปด้วย 

ทั้งนี้ผู้นำสามารถสร้างแรงจูงใจจากภายในให้เกิดขึ้นได้โดยการ “ตั้งใจ” ออกแบบและทำ 3 เรื่องดังต่อไปนี้ให้กลายเป็น “วัฒนธรรมในการทำงาน” 

1. Alignment: สร้างความเชื่อมโยง (alignment) ระหว่าง ผลลัพธ์ทางธุรกิจ (business performance) กับ ผลลัพธ์จากการดำเนินงาน (operational performance) การขาดความเชื่อมโยงของสองสิ่งนี้เป็นช่องว่างที่สำคัญระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับพนักงานในระดับปฏิบัติ และเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้กับทุกองค์กร เพราะโดยปกติแล้ว ผู้บริหารมักให้ความสำคัญสูงสุดกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ (business performance) ที่ตนมองว่าสำคัญ (เช่น การเติบโต กระแสเงินสด ผลกำไร ฯลฯ) และจะวางแผนเป็นอย่างดีเพื่อทำให้คนในองค์กรมุ่งเน้นและขับเคลื่อนผลลัพธ์นั้น ขณะที่พนักงานในระดับปฏิบัติการ มักจะใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการมุ่งเน้นการทำงานในแต่ละวัน ตามหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบ (operational performance) (เช่น การผลิตสินค้า การจัดส่งให้ตรงเวลา คุณภาพของสินค้า การดูแลแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน ฯลฯ) โดยอาจไม่ได้รับรู้หรือเข้าใจถึงความเชื่อมโยงระหว่างงานที่ตนเองทำกับผลลัพธ์ทางธุรกิจที่สำคัญในมุมมองของผู้บริหาร ซึ่งเมื่อขาดความเชื่อมโยงนี้ ความรู้สึกผูกพันต่อเป้าหมายขององค์กร ความรู้สึกมีส่วนร่วมในความสำเร็จที่เกิดขึ้น หรือความรู้สึกถึงคุณค่าของงานที่ทำก็อาจลดน้อยถอยลงไปด้วย

ลองถามสามคำถามข้างล่างนี้กับทีมงาน เพื่อตรวจสอบว่าองค์กรของคุณขาดความเชื่อมโยงดังกล่าวหรือไม่-เป้าหมายสำคัญสูงสุดสามอันดับแรกขององค์กร ในสายตาของคุณคืออะไร?-เป้าหมายสำคัญที่สุดของหัวหน้าของคุณคืออะไร?-เป้าหมายสำคัญที่สุดของทีมคุณนั้น มีส่วนในการสร้างความสำเร็จต่อเป้าหมายขององค์กร และเป้าหมายของหัวหน้าของคุณอย่างไร?

2. Measurement: สร้างระบบการวัดผลที่เน้นการสร้างแรงจูงใจ (motivation) มากกว่าการควบคุม (control) มีคำกล่าวว่า “ผู้คนจะเล่นหรือกระทำบางสิ่งต่างออกไปเมื่อพวกเขาเริ่มเก็บคะแนน”(People play differently when they are keeping score) เราจึงควรสร้างระบบวัดผลและเก็บคะแนนโดยผู้เล่นหรือพนักงานเอง เพื่อสร้างการเรียนรู้และแรงจูงใจ ซึ่งไม่ใช่การเก็บคะแนนโดยหัวหน้างานเพื่อการควบคุม 

เพราะระบบการวัดผลที่ดีควรสร้างแรงจูงใจให้คนอยากเล่น คล้ายการวัดผลในเกมหรือกีฬา ออกแบบระบบที่ทำให้เรารู้ว่าทีมของเรากำลังแพ้หรือกำลังจะชนะ จะช่วยสร้างแรงกระตุ้นและแรงจูงใจให้ทีมไม่ยอมแพ้ และจะหาวิธีเล่นให้ชนะ (นักกีฬาหรือแฟนกีฬาทุกคนจะซาบซึ้งดีว่า ชัยชนะที่มีความหมายและสร้างความผูกพันจากใจได้มากที่สุด คือชัยชนะที่มาหลังจากการ “เกือบชนะ” มาแล้วหลายครั้ง!)  

นอกจากนี้ควรทำความเข้าใจในเรื่องของตัววัดนำ (Lead measures) และตัววัดตาม (Lag measures)  เช่น หากเราต้องการเพิ่มยอดขาย (Lag measures) ของสินค้าใหม่จาก X บาท เป็น Y บาทภายในปีนี้   ทีมงานควรตกลงและเห็นพ้องกันว่าจะร่วมมือกันทำให้สำเร็จ ช่วยกันวิเคราะห์และกำหนด “สมมติฐาน” ว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้ร่วมกันนี้จะสามารถเกิดขึ้นได้โดยปัจจัย (ตัววัดนำ) ไหนบ้าง อาทิ  ต้องเพิ่มช่องทาง (กี่ช่องทาง) ให้ลูกค้าเห็นสินค้าของเราให้บ่อยขึ้น (กี่ยอดวิว) และน่าสนใจ (กี่คอนเทนต์ กี่แชร์) ฯลฯ

การทำตามตัววัดนำให้สำเร็จในแต่ละสัปดาห์จะช่วยให้ทีมเรียนรู้พฤติกรรมหรือการทำสิ่งใหม่ๆที่เหมาะสม เรียนรู้ที่จะรับผิดชอบต่อเป้าหมายย่อยๆ ของทีม มีความสำเร็จเล็กๆ ร่วมกันตลอดการทำงาน และแม้ท้ายที่สุดแล้ว หากตัววัดนำเหล่านี้จะยังไม่ได้ช่วยให้เราประสบความสำเร็จ (กระบวนการพิสูจน์สมมุติฐานจะต้องทำไปจนกว่าจะสำเร็จ) แต่เชื่อได้เลยว่าความผูกพันจากใจของทีมจะเพิ่มสูงขึ้น

3. Achievement: ตั้งใจออกแบบโดยให้คนสัมผัสและรู้สึกได้ถึงคำคำนี้ในทุกๆ วัน คุณเคยรู้สึกถึงการมีชัยชนะหรือประสบความสำเร็จในบางสิ่งที่มีความหมายต่อคุณมากๆ หรือไม่? (“Win something that really matter?”) มันเกิดขึ้นครั้งสุดท้ายเมื่อไหร่? เป็นเรื่องส่วนตัวหรือเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับงานที่คุณกำลังทำ? ผมถามคำถามนี้บ่อยๆ กับคนที่ผมพบเจอ ทุกคนเหมือนจะชื่นชอบกับความรู้สึกดังกล่าวอยากให้เกิดขึ้นบ่อยๆ ความรู้สึกนี้สร้างแรงกระตุ้นและแรงผลักดัน ให้อยากทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่มากขึ้นเรื่อยๆ ผมเชื่อว่าความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่เกิดมาจากจุดเริ่มต้นในความสำเร็จเล็กๆ และก่อให้เกิดแรงบันดาลใจ นักกีฬาที่วิ่งมาราธอน (42.2km.) ครั้งแรกได้สำเร็จ เกิดจากแรงขับดันจากความสำเร็จระหว่างทางที่ทำได้ตั้งแต่ 5 km. แรก 10 km. แรก 21.1 km. แรก การจัดให้มีรายการ ฟันรัน (5 km.) มินิมาราธอน (10 km.) ฮาล์ฟ มาราธอน (21.1 km.) ก็เป็นการออกแบบให้ผู้คนได้มีความรู้สึกถึงความสำเร็จ (achievement) ระหว่างทางเพื่อสร้างแรงกระตุ้นก่อนไปสู่ความสำเร็จที่ใหญ่ขึ้น 

กลับมาที่ชีวิตการทำงาน ความรู้สึกเหล่านี้ก็สำคัญไม่ต่างกัน สำหรับบางคนแล้วทำงานมาตลอดชีวิตอาจจะไม่เคยรู้สึกเช่นนี้เลยก็เป็นได้  ความรู้สึกของเขาก็เป็นเพียงแค่มาทำงานและรับผิดชอบกับงานที่ทำให้ดีที่สุด บางคนอาจจะเคยมีความรู้สึกนี้แต่ก็นานมากแล้ว  แต่เชื่อเถอะครับว่า เพียงแค่เขามีความรู้สึกเหล่านี้เพิ่มขึ้นเล็กน้อย นั่นหมายถึง productivity ที่คุณจะได้จากเขาเพิ่มขึ้นอีกไม่รู้เท่าไหร่ สิ่งเหล่านี้ผู้บริหารจะต้องตั้งใจออกแบบทำให้คนสัมผัสได้ถึงความรู้สึก ของการมี achievement ได้ทุกคน ให้ได้มาก และบ่อยครั้งที่สุด

มีตัวอย่างขององค์กรหนึ่งที่ออกแบบให้คนได้มีความสำเร็จระหว่างทางเหมือนการวิ่งมาราธอน เขาท้าทายให้ทีมงานที่ไม่ใช่นักขาย มาจากทีมบัญชี การเงิน ธุรการ ฝ่ายบุคคลรวมตัวกันเพื่อสร้างยอดขายสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์ ทุกคนเริ่มต้นจากศูนย์เหมือนวันที่เริ่มวิ่งวันแรก จากเป้าหมายเล็กๆ ที่ทำสำเร็จด้วยยอดขายไม่กี่หมื่นบาทจนเติบโตเป็นหลักหลายแสนบาท ถึงแม้จะไม่ใช่ยอดขายที่มากมายนัก แต่สิ่งที่ได้มากกว่าคือความรู้ในการขาย  ความผูกพันจากใจ (employee engagement) จากคนในทีมที่จะเป็นพื้นฐานสำคัญไปสู่ความสำเร็จอื่นๆ ในอนาคต โดยสรุปแล้ว แผนการขับเคลื่อนธุรกิจที่ดีจะสำเร็จได้ (execution) เกิดจากคน เราจ้างคนได้เพียงแค่แลกกับแรงกายหรือเวลาของเขา ส่วนหัวใจหรือแรงใจ เขาเหล่านั้นยินดีมอบให้คุณฟรีๆ ถ้าคุณที่เป็นผู้นำเข้าถึงหัวใจของเขาได้ 

--------------------------------------

เกี่ยวกับผู้เขียน | กฤตย์ ลีลาเลิศอำไพ เป็นที่ปรึกษาและวิทยากรกลุ่มบริษัท PacRim “Trusted Partner to Accelerate Transformation and Performance Improvement”สนใจรับทราบข้อมูลเพิ่มเติม หรือเข้าร่วมงานสัมมนาสดออนไลน์ Transforming Execution Culture: How to create ‘Power of Engagement’ through designing ‘A Winnable Game’ (ภาษาไทย) โดยไม่มีค่าใช้จ่าย วันที่ 23 มีค. ติดต่อ คุณวารีรัตน์, โทร 086 878 8936 Email: [email protected]