ไอ.ซี.ซี.พลิก 'วิชาตัวเบา' ฟื้น 'กำไร' หลังโควิด

เป็นอาณาจักรสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ของเมืองไทยที่มีธุรกิจมากมาย และทำรายได้หลักหลาย “แสนล้านบาท” ต่อปี เมื่อฐานธุรกิจใหญ่การเติบโตอาจไม่พุ่งแรงเหมือนในอดีต แต่ปีนี้แม่ทัพใหญ่ “บุณยสิทธิ์   โชควัฒนา” ประธานเครือสหพัฒน์ ได้ประเมินพิษสงโควิดเล่นงานธุรกิจจนอ่วม โดยรายได้เครือคาดการณ์ลดลง 10% แต่ “กำไร” ส่งสัญญาณหายไป 10-20%

ทั้งนี้ เครือสพัฒน์ มีบริษัทใต้ร่มเงานับ “ร้อยบริษัท” ส่วนที่เผชิญกำไรหดจนกระทั่ง “ขาดทุน” หนีไม่พ้นกลุ่มสิ่งทอ เสื้อผ้า แฟชั่นฯ ส่วนที่ยังขายดิบขายดี ยอดขายและกำไรเติบโตคือสินค้าจำเป็น ของกินของใช้ต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น มาม่า ผงซักฟอก ฯ เป็นต้น

สำหรับธุรกิจที่ผลการดำเนินงานอยู่ใน “แดนลบ” และกำลังหาทางกอบกู้สถานการณ์ให้กลับมาฟื้นตัวคือกลุ่มแฟชั่น และมี  “ทายาทบุณยสิทธิ์”  อย่าง  “ธรรมรัตน์   โชควัฒนา”  กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) เป็นคีย์แมนคนสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจ ซึ่งผ่านร้อนผ่านหนาวเผชิญวิกฤติมาไม่น้อย แต่หากเทียบวิกฤติต้มยำกุ้งกับโรคระบาดโควิด เขายอมรับว่ามีความ “เหมือนกัน” ตรงที่ บริษัท “ขายสินค้าไม่ได้”

ทั้งนี้ วิกฤติต้มยำกุ้งส่งผลกระทบกินเวลานานร่วม 2 ปี กว่าบริษัทจะฟื้นตัวกลับมาได้ ขณะที่วิกฤติโรคะระบาด เกิดขึ้นเร็ว และรุนแรงมาก เพราะยอดขายที่เคยมีมูลค่าหลัก “หมื่นล้านบาท” เมื่อเจอมาตรการ “ล็อกดาวน์” ธุรกิจค้าขายไม่ได้ ยอดขายหายไป 90% ทันที

“ยอดขายที่เคยมีหลักหมื่นล้านบาท ของเราลดเหลือหลักร้อยล้านบาทเท่านั้น เพราะในเวลานี้ปัจจัยสี่ที่จำเป็น เหลือเพียง 2-3 ปัจจัยเท่านั้น โดยเสื้อผ้าพื้นฐานผู้บริโภคยังซื้อสวมใส่ แต่สินค้าแฟชั่นไม่ซื้อเลย”

สำหรับแนวทางการแก้เกมกอบกู้วิกฤติ บริษัทต้องปรับทัพใหม่หลายด้าน โดยสิ่งสำคัญสุดต้องทำองค์กรให้ “เบา” หมายถึงการลดต้นทุนรอบด้าน และต้องลดให้ได้มากกว่าปี 40 ด้วย

ธรรมรัตน์ ถอดบทเรียนการแก้วิกฤติธุรกิจช่วงต้มยำกุ้ง มีการปรับโครงสร้างธุรกิจใหม่ เพื่อให้องค์กร “เบา” โดยขณะนั้น ซัมซุง อิเล็กทรอนิกส์ เป็นหนึ่งหน่วยธุรกิจของไอ.ซี.ซีฯ จึงต้องแยกออกไป ส่งผลให้ยอดขายที่เคยมีหบักหมื่นล้านบาท ลดเหลือ 6,000 ล้านบาททันที

การบริการหน้าร้านให้มีประสิทธิภาพ ทั้งเปิดปิดจุดจำหน่ายสินค้า โดยร้านที่ยอดขายไม่ดียังคงเปิดปิดหลัก “ร้อยจุด” จากที่มีอยู่ 4,500 จุดทั่วประเทศ

“บทเรียนโควิด วิธีการแก้ องค์กรเราต้องทำตัวให้เบา..และต้องเบากว่าปี 40 ด้วย การทำตัวให้เบาไม่ได้บริหารแค่เรื่องคน แต่ทุกส่วนประกอบกัน” 

ระลอกนี้ มีการทบทวนแผนหลายด้าน เช่น แบรนด์วาโก้ มีการออกสินค้าใหม่ทุกเดือนพร้อมกัน 3-4 รายการ ต้องลดลง โดยเฉพาะส่วนที่มีความซ้ำซ้อน เวลานี้เป็นช่วงเปิดเทอมจะต้องเน้นซับแบรนด์ “วาโก้ บลูม” ซึ่งเป็นชุดชั้นในจับกลุ่มเป้าหมายสำหรับเด็กวัยเริ่มสาว เป็นต้น

นอกจากนี้ การโฟกัส “ออนไลน์” ต้องรุกมากขึ้น เพราะช่วงโควิดยอดขายหน้าร้านหายไปมหาศาล มีเพียงช่องทางออนไลน์ที่ทำเงินได้ 100% ดังนั้น เป้าหมายไอ.ซี.ซี. จึงต้องการผลักดันยอดขายให้แตะ 5,000 ล้านบาท ภายใน 5 ปี หรือปี 2566 แต่จากผลพวงโควิด ยอมรับว่าจะทำให้การไปถึงเป้าหมาย “ล่าช้า” ไปบ้าง

การล็อกดาวน์แช่แข็งธุรกิจไป 3-4 เดือน แม้ปลดล็อกดาวน์แล้ว แต่กำลังซื้อผู้บริโภคยังไม่กลับมา เพราะ “ฐานะทางเศรษฐกิจส่วนบุคคล” หรือรายได้ของประชาชนหายไปจำนวนมาก หลายคนตกงาน ประกอบกับโรคระบาดยังทำให้ผู่บริโภคกังวลความปลอดภั ปัจจัยดังกล่าวเป็น “ตัวแปร” ต่อการฟื้นตัวของธุรกิจแฟชั่นอย่างมาก แต่หน้าที่ของผู้นำต้องหาทาง “ระบายสต๊อก” สินค้าให้เร็วสุด ซึ่ง “ธรรมรัตน์” ต้องการขายสินค้าที่มีให้ได้ภายใน 1 ปี เพื่อตุนกระแสเงินสด สร้างยอดขาย จากปกติใช้เวลาร่วม 2 ปีจึงจะขายหมด

อย่างไรก็ตาม จากแผนดังกล่าว มีลุ้นจะกอบกู้ยอดขายให้กลับมาหลัก “หมื่นล้านบาท” แต่การเติบโตคงยาก เพราะคาดว่าจะหดตัวราว 10% จากปกติโต 5% ต่อเนื่อง ส่วนกำไรปีนี้อาจยังไม่เห็น แต่ปีหน้าคาดว่าจะกลับมาได้

“ปีนี้เป็นครั้งแรกที่ไอ.ซี.ซี.ขาดทุนในรอบ 20 ปี หลังจากวิกฤติต้มยำกุ้ง ซึ่งเราใช้เวลา 2 ปีฟื้นตัว ส่วนเป้าหมายปีนี้ยังมองว่าไอ.ซี.ซี.ฯคงขาดทุน เพราะยังมองไม่เห็นซีนาริโอที่ดี ยังไม่เห็นปัจจัยบวก จึงตั้งเป้าแย่ไว้ก่อน”

อย่างไรก็ตาม ภารกิจการบริหารจัดการองค์กรให้ “เบา” ไม่ได้ทำเฉพาะไอ.ซี.ซี แต่ทั้งเครือสหพัฒน์ โดยกลุ่มสิ่งทอยังคงรับบทหนัก แม้หลายปีที่ผ่านมาจะพยายามดำเนินการแล้วก็ตาม สำหรับเครือสหพัฒน์ ปัจจุบันมีพนักงานกว่า 1 แสนคน และสิ่งทอมีพนักงานมากกว่า 50%