“ซีเจ มอร์” ออกอาวุธใหม่ ปรับโมเดล สู้ศึกค้าปลีกแห่งอนาคต!!

ทำเนียบเครื่องดื่มชูกำลัง ชื่อของ “เสถียร เศรษฐสิทธิ์” ย่อมติดลำดับต้นๆ เพราะไม่เพียงขึ้นชื่อเป็นนักสู้ผู้ยิ่งใหญ่ อาจหาญต่อกรกับบิ๊กแบรนด์จนเบียดขึ้นเบอร์ 2 ของตลาด แต่ปัจจุบันยังกลายเป็นเจ้าพ่อคาราบาว กรุ๊ปไปแล้ว

การต่อจิ๊กซอว์ของ “เสถียร” ไมได้จำกัดแค่เครื่องดื่ม แต่ขยายอาณาจักรสู่ “ค้าปลีก” หลายปี มี “ซีเจ ซูเปอร์มาร์เก็ต” รูปแบบร้านซูเปอร์มาร์เก็ตสะดวกซื้อ อาศัยกลยุทธ์ป่าล้อมเมืองรุกภูธรเข้าสู่เมืองกรุง เจาะผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย

ปัจจุบัน “ซีเจฯ” เป็นหนึ่งหมากรบธุรกิจของ “เสถียร” โดยมีทายาทคนโต วีรธรรม เศรษฐสิทธิ์ รับบทแม่ทัพ หรือ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซี.เจ.เอ็กซ์เพรส กรุ๊ป จำกัด ส่วนคนกลาง ร่มธรรม เศรษฐสิทธิ์ ดูแลธุรกิจเครื่องดื่มคาราบาวฯ และน้องเล็ก เทียนธรรม เศรษฐสิทธิ์ ดูแลร้านถูกดี มีมาตรฐาน

โจทย์ใหญ่ของ วีรธรรม ในการขับเคลื่อนธุรกิจค้าปลีกนาทีนี้คือการ “กำจัดจุดอ่อน” และสร้างโอกาสทางธุรกิจผลักดันการเติบโตต่อเนื่อง เวลา 16 ปี คือวัยกระเตาะของ ซีเจฯ แต่มาอยู่ในมือเจ้าพ่อคาราบาว 6 ปี จนมีหน้าร้าน 720 สาขา สิ้นปีจะมี 750 สาขา ส่วนรายได้ปิดปีนี้คาดเม็ดเงินทะลุกว่า 20,000 ล้านบาท เติบโตรว 40% จากปีก่อนมียอดขาย 18,000 ล้านบาท โควิด-19 ระบาด ไม่กระทบธุรกิจนัก การเติบโตสวนทาง สะท้อนธุรกิจที่แกร่ง ปรับตัวรับกับสถานการณ์ได้ดี ยิ่งกว่านั้นพฤติกรรมผู้บริโภคเดินทางน้อยลง เลือกชอปปิงร้านใกล้บ้าน และซีเจฯ มีสินค้า “ราคาเหมาะสม” กับกำลังซื้อและช่วงเวลาที่ผู้คนลำบาก

วีรธรรม เศรษฐสิทธิ์ ทายาทคนโตของเจ้าพ่อคาราบาว 

โอกาสเติบโตค้าปลีกยังมี ทำให้บริษัทวางแผนเชิงรุก ปี 2565 จะเปิดร้านซีเจ มอร์(CJ More) เพิ่ม 250 สาขา ซึ่งปรับรูปแบบใหม่ที่ใช้เนื้อที่ราว 10 ไร่ พื้นที่ขยายเพิ่ม 10 เท่าตัว เทียบซูเปอร์มาร์เก็ตที่มีราว 300 ตารางเมตร(ตร.ม.) เงินลงทุนเฉลี่ย 10-15 ล้านบาทต่อสาขา ร้านใหญ่จะดึงลูกค้าเข้ามาช้อปเพิ่มขึ้น 10 เท่าตัว เช่น จากหลักร้อยคนต่อวัน จะเพิ่มเป็น 1,000 คน

ทั้งนี้ ภายใน 3 ปี บริษัทต้องการเปิดซีเจ มอร์ ให้ได้ขั้นต่ำ 1,500 สาขา แต่เป้าหมายต้องการเห็น 1,700 สาขา และสร้างรายได้เติบโต 3 เท่าตัว หรือเกิน 60,000 ล้านบาท และเป็นค้าปลีกประจำทุกอำเภอด้วย สำหรับโมเดลใหม่จะเผยโฉมให้เห็น 23 ธันวาคมนี้ ย่านรังสิต คลอง 4

การลุยค้าปลีกรูปแบบใหม่ วีรธรรม ฉายภาพว่าจะช่วยอาณาจักรซีเจฯ มีความปลอดภัยมากขึ้น ท่ามกลางกระแสดิสรัปชั่น พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงเร็ว การแข่งขัน และความไม่แน่นอนจากปัจจัยภายนอกมีสูงมาก

บริษัท ซีเจฯ มีค้าปลีก 2 แบบ ทั้งซูเปอร์มาร์เก็ต 300 สาขา และซีเจ มอร์ 450 สาขา ซึ่งมีสินค้าไลฟ์สไตล์เข้ามาตอบโจทย์ผู้บริโภคมากขึ้น ทว่า ความพยายามในการพลิกโมเดล ซีเจ มอร์ ให้เป็นมากกว่าซูเปอร์มาร์เก็ตเกิดขึ้น 2 ปีก่อน เมื่อบริษัทปั้น “UNO ช็อป” ช่วยเสริมแกร่ง ได้นำสินค้าจากจีน อินโดนีเซีย ไต้หวัน มาเลเซีย มาดึงดูดผู้บริโภค ลองผิดไป “หลายสิบล้าน” ผู้บริโภคยังไม่รับรู้แบรนด์นัก

ล่าสุดต้องออกอาวุธใหม่ด้วยกลยุทธ์ความร่วมมือ(Collaboration)ครั้งแรก ด้วยการพึ่งพลังคาแร็กเตอร์ดังจาก “ดิสนีย์” มิกกี้เม้าส์ โดนัลด์ดั๊ก กุฟฟี่ ฯ มาเชื่อมผู้บริโภค โดยเฉพาะเด็กอายุ 10-15 ปี ให้กลับมาซื้อสินค้า จากเดิมหายไปพอตัว

UNOช็อป มีสินค้าจำหน่าย 1,000-2,000 รายการ ตั้งแต่ตุ๊กตา เครื่องเขียน รองเท้า เครื่องใช้ไฟฟ้า ฯ ซึ่ง วีธรรม นิยามเป็นสินค้าไม่จำเป็น แต่เพิ่มเสน่ห์ในการชอปปิงได้อย่างดี

“สินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็น เช่น น้ำปลา น้ำมันพืชฯ ผู้บริโภคมีราคาในใจอยู่แล้ว แต่สินค้า ที่ซื้อโดยไม่วางแผนหรือ Impulse ราคา คุณค่าอยู่ที่ผู้บริโภคพอใจ และดิสนีย์ คือมูลค่าเพิ่มที่ UNO มอบให้ลูกค้า ขณะเดียวกันจะเป็นสปริงบอร์ดสร้างการรับรู้แบรนด์ให้ UNO มากขึ้น”

UNO ช็อป ยังเป็นมากกว่าแม่เหล็กเสริมแกร่งให้กับซีเจ มอร์ แต่อนาคต สามารถปั้นเป็นค้าปลีกประเภทไลฟ์สไตล์ได้ด้วย ซึ่งปัจจุบันตลาดมีขนาดใหญ่มูลค่า “หมื่นล้าน” การเติบโตก่อนโควิด-19 ระบาดอยู่ที่ 2 หลัก ปัจจัยที่หนุนการเติบโตมาจากผู้เล่นจำนวนมากขึ้น จากไดโซะ มินิโซ โมชิ โมชิ เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม การแก้เกมของซีเจ มอร์ จะรับมือโลกธุรกิจค้าปลีกที่เปลี่ยนแปลงได้แค่ไหน วีรธรรม ย้ำว่า พื้นที่มอร์เพิ่ม ไม่เพียงเปิดโอกาสให้พันธมิตรและแบรนด์มาทำกิจกรรมต่างๆ แต่ “ขนาดพื้นที่” ยังช่วยรองรับการ “ปรับโมเดลใหม่” ในอนาคตได้ด้วย

“โมเดลค้าปลีกซีเจ ซูเปอร์มาร์เก็ตที่เราเดินมาก็พอเดินได้ แต่มุมการลงทุนไม่คุ้มค่า กลับกันโมเดลซูเปอร์มาร์เก็ต เรามีองค์ความรู้ จึงมั่นใจในการขยาย แต่ไม่ Secure แล้ว ต้องเป็นมอลล์จะทำให้เราแข็งแรงขึ้นรับโลกค้าปลีกที่เปลี่ยนในอนาคตได้”

ซีเจ มอร์โมเดลใหม่ ที่แตกต่างยังเพิ่มโอกาสชนะ!! “คู่แข่ง” ค้าปลีกได้ด้วย

“แนวโน้มลูกค้าเป็นศูนย์กลางหรือ Customer Centric รุนแรงขึ้นเรื่อย จากความเป็นปัจเจกบุคคล หากลูกค้าไปค้าปลีกร้านหนึ่ง มีสินค้า 1-4 อย่าง แต่ลูกค้ามองหา 1-8 อย่าง ร้านนั้นไม่ใช่ Destination กลุ่มเป้าหมายแล้ว และธุรกิจค้าปลีก หากเราเดินตามคู่แข่ง ก็จะไม่มีวันชนะ”